面对“万物互联”行业发展趋势与市场机遇，DBG提出要全面“开放两端、共创共赢”战略思想，B4坚定落实“8425”战略，推动SBU企划高端新品、厂内快速推动量产上量，把握市场先机；优化产品选型、前瞻性推动战略调整、不断提升高边效产品占比；全面推动成本降低、落实精益管理。B4产线盈利能力稳步提升，2017年3月及全年净利润分别达到建线以来单月及全年盈利历史最高水平，全年净利润较BP力争目标达成率163%。回顾一年来的申奖经历，B4积极推进卓越绩效模式，在优化产品选型、整合项目资源、注重环境保护、确保安全生产、优化采购成本、实施科学管理等诸多方面取得了优异的成果。

       以下六个方面得到了集团质量奖评审组专家的一致好评，并确定为优秀案例在集团内进行推广： 1.优化产品选型，提升盈利能力：公司贯彻集团“8425/1160/1140”战略，加快G8.5小型化、增值化、特色化战略转型，深度挖掘客户的需求，前瞻性选取有竞争力、有成长潜力的产品作为公司的未来发展方向，并确定增量方案，提升公司盈利能力。比如，公司基于3C（公司、客户、竞争对手）的SWOT分析基础上，运用五力模型分析等科学分析工具，明确增量产品选取原则，确定产品增量战略调整方案，增加产品边效测算和产线、产品别边效平衡点分析，选取Maker55拼接产品作为增量战略调整方案。2017年Q4实施调整后，综合增利贡献约1500万元，销量增加400%，边效增加9%，可出货率由70%提升到90%。公司已建立与SBU、生产、技术、供应链部门的产线盈利力分析研讨机制。为集团其他现地如何在众多产品中选取适合企划发展、符合企业优势、能够提升盈利水平、契合顾客需求的有竞争力的产品进行增量，通过战略调整优化产品结构，提升产线盈利能力提供了借鉴和参考。

       2.优化整合项目资源，系统提升整体出货比例：TV UHD产品量产初期不良类型多、推进措施改善点复杂，并且随着产品型号不断增多，TV UHD产品整体可出货A级率提升困难大。结合公司的设备、技术等优势，参照集团及竞争社的品质水平，创新推进TV UHD可出货A提升项目管理方法，成为各现地组织提升产品竞争力，提升盈利力的重要抓手。创新推进动态项目集管理，确保在有限资源下，快速合理改善产品品质，系统提升TV UHD可出货A级率。公司根据战略任务，按照项目之间的关联或依赖性确定项目集合，通过运用项目管理甘特图结合项目进展红绿灯监控（双周度）、重点项目对标报告（月度）及B4关键业绩监控报告（月度），动态优化项目集目标、整合优化项目资源，确保项目达成。2017年，公司立项重点项目56个，项目达成目标率同比提升15%，TV UHD可出货A级率实绩提升3.7%，产品边效增8%，每月产品产出增量12%，客户端品质（DOA）下降60%。确保B4 2017年营收超额达成事业计划目标，其中净利润同比上升220%，创历史新高。

        3.力主科技创新，改善水资源循环利用，与社区环境和谐发展：B4所处北京地区属重度缺水地区，作为耗水大户，公司积极响应政府号召，通过技术创新，节约水资源利用，使企业发展与环境和谐发展，在北京亦庄开发区起到示范作用。比如，模组工厂生产工艺中，POL清洗机为用水量最大的设备，公司通过借鉴冶金及水处理行业经验，创新导入WGR水循环系统到TFT-LCD行业中，通过大量测试得出符合模组工厂要求的节水材质滤网规格和滤粉用量，形成完备的WGR设备体系，对清洗机的一次用水进行回收再利用，多次循环使用，达到节水效果。工厂12条线节水比例91.86%，年节水4500.45吨。2017年公司取得中国电子技术标准化研究院“绿色工厂证书”，被评为“北京市能效领跑者”。

       4.促进管理者安全责任履职，创建了良好的安全工作环境：公司引进STOP卡（行为安全观察卡）管理，有效解决了各级管理者不能尽职尽责地履行安全检查职责，以及各级管理者参与检查却不知道检查什么内容的问题。公司制定安全STOP卡推进方案，明确了各级领导每月观察人员次数，STOP卡的实施流程及具体方法，通过管理人的行为管理人的态度，改变员工的工作态度与心态，从而建立良好的安全文化。并积极推动STOP卡信息化管理，由原来填写纸介模板变更为填写电子模板，管理者可通过安全信息化管理系统进行实时填报，系统对填报数据行自动分析，大大提升了STOP卡填报的方便性、快捷性。通过STOP卡带动各级管理者深入现场参与安全检查，各级管理者平均参与率为98%以上，每年STOP卡观察并填报15万次，连续三年无工伤事故，员工违章作业率为零，营造了良好的安全工作环境。2017年，公司荣获国家一级安全生产标准化企业称号、全国安全文化示范企业称号等9项政府荣誉。

       5.强化供应链建设，大幅优化关键零部件采购成本：公司供应链针对中国大陆对于一些关键、高价值、垄断性备件没有相关的技术储备及上下游配套产业链的情况，通过引入竞争、构建竞争平台，实现供应架构的日趋优化和合理。积极进行战略寻源，推进关键零部件二元化和国产化，自主培育原材供应商，逐步打破国外设备厂商对我国技术垄断。比如，在CELL分厂核心备件PU供应链优化方面，公司从战略采购的高度，引入竞争，供应链、技术、开发等多部门协作联动，扶持有一定技术实力供应商推行国产化，实现PU 100% 二元化、国产化。2012年-2015年PU采购价格降低了49%，节约金额2500多万元。通过培育和扶持国产化供应商，在PU领域供应商国产化及配套上下游产业链在中国大陆从无到有，从拥有到强大并不断创新，并超越国外供应商。同时通过扶持国产化供应商、运用杠杆推动帮助国产供应商取得备件对应进口关键原材的议价权，自主培育关键原材供应商、进而达到控制高价值、垄断备件的供应质量及成本的效果。

       6.利用大数据分析，有效解决了设备破片问题：为了解决制造CF工厂中破片率居高不下，发生随机性强，导致宕机频发不能按期按量交货的顽疾，公司开发了破片智能分析平台，形成一套标准分析流程，通过历史追溯，统计出易发生破片的高频设备和高频破损点，通过联合设备、生产、破片历史等相关信息搭建大数据平台，专注于找出高频的破片点和破片单元，统计出合理的点检项目和维护周期，使工厂的破片管理由传统的事后被动改善转变为事前的主动预防。并能够快速锁定碎片发生设备、提升分析结果的准确性，并输出针对破片的有效预防项目和维护周期，使破片的管理变得更具科学性和前瞻性，从而实现对破片率的有效降低。2017年Q4实施后，CF破片率下降了41%，有效地减少了工厂设备宕机时间，降低了设备维护成本。

       经过集团评审专家的指导，各级领导的充分重视和公司各部门的精诚合作，我们终于荣获了“第二届京东方质量奖”。但我们也清醒地认识到，追求卓越的道路，只有起点，没有终点，我们永远在路上。B4一定会以本次获奖为新起点，再接再厉，不断探索、创新质量管理的新技术、新方法，撸起袖子加油干，为生产经营保驾护航，为我们的事业增光添彩！